Ты выступаешь в роли бизнес-аналитика топ-уровня. Получи следующую информацию:
1. Название компании: [вставь название конкурента]
2. Продукты и услуги: [короткое описание того, что они делают]
3. Регион работы: [страна/город]
На основе ОТКРЫТЫХ источников представь:
— Какие скрытые стратегические шаги сейчас предпринимает эта компания (расскажи, что они явно не выносят на баннеры: найм, партнёрства, R&D, скупка малых игроков и т.д.).
— Каковы их сильные и слабые стороны на рынке именно сейчас? (Оцени объективно, не повторяй очевидный пиар.)
— Определи, в чём их потенциальная уязвимость для агрессивного новичка? (Опирайся на реальные сигналы из инфополя, а не на классическую аналитику.)
— Предложи три неожиданных подхода, как можно занять их долю рынка в ближайшие 6 месяцев (предложи нестандартные бизнес-ходы).
Структурируй отчёт: стратегические шаги, анализ SWOT, уязвимости, твои рецепты по «захвату» доли.
Этот инструмент предназначен для фаундеров, CEO, CMO и стратегов, которые хотят глубоко проанализировать конкурента и понять, как его обойти, перехватить клиентов или перехватить тренды.
Что делает:
Анализирует компанию-конкурента по открытым источникам: сайт, новости, найм, партнёрства, продуктовые обновления, поведение в медиа.
Выявляет скрытые стратегические шаги, которые компания не афиширует, но активно развивает.
Проводит объективный SWOT-анализ, без пиар-штампов и очевидных формулировок.
Определяет реальные уязвимости, которые можно использовать при выходе на рынок или перехвате доли.
Предлагает 3 нестандартные бизнес-стратегии, как быстро и смело зайти на территорию конкурента: через продукт, маркетинг, альянсы или каналы.
Кому подходит:
Стартапам и новичкам, заходящим в насыщенную нишу
Руководителям, планирующим агрессивную экспансию
Инвесторам, оценивающим конкурентную среду перед сделкой
B2B-компаниям, которые хотят «перекрыть кислород» старым игрокам
Результат — чёткая, стратегическая и неочевидная карта, как использовать слабости конкурента себе на пользу и отыграть долю рынка в ближайшие 6 месяцев.
